| 很多設(shè)計院在發(fā)展過程中會遇到這樣一些困惑：辛辛苦苦搞的勘測設(shè)計一體化推行進展緩慢、嚴(yán)格質(zhì)量控制導(dǎo)致更加頻繁的設(shè)計變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。其中，產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設(shè)計院發(fā)展的突出問題。那導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的癥結(jié)究竟在哪里呢？ 癥結(jié)一：缺乏有效的內(nèi)在激勵和外在約束 設(shè)計生產(chǎn)活動因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動和多環(huán)節(jié)間的接口關(guān)系。從管理角度看，要提高效率，必須加強專業(yè)間的協(xié)作，但目前設(shè)計院在提高協(xié)作意愿方面有效的做法甚少。 問題主要出在兩個方面。首先，對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵。要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵機制，使各個專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率和提升的收益。事實上，很多設(shè)計院都沒有做到這一點。其次，專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束。很多設(shè)計院為強調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責(zé)任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調(diào)仍嚴(yán)重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，互提資料實現(xiàn)的不多、勘測設(shè)計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責(zé)任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明顯改善。 癥結(jié)二：專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴(yán)重 同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設(shè)計院核心的生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)資源，從目前設(shè)計院對各類專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突出，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是多元業(yè)務(wù)綜合發(fā)展使設(shè)計資源配置分散，二是勘察及項目現(xiàn)場占用大量設(shè)計人員，導(dǎo)致設(shè)計資源分散使用。另外，很多設(shè)計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設(shè)計人員。導(dǎo)致設(shè)計生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，而且還會嚴(yán)重影響到設(shè)計人員技術(shù)水平的有效進步。 癥結(jié)三：管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低 管理分工同生產(chǎn)性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現(xiàn)在兩個方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動和相應(yīng)權(quán)力配置給分院的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毠芾聿块T；管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)職能管理部門設(shè)置的精度。目前，設(shè)計院一般生產(chǎn)勞動分工相當(dāng)精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)是：采用集中計劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低；管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設(shè)計項目(包括工程總承包項目)管理的質(zhì)量提高和能力培育。管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。 癥結(jié)四：適應(yīng)于項目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運行方式不完善 設(shè)計院的各類業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點看，是典型的“項目式”業(yè)務(wù)，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式(這里統(tǒng)稱業(yè)務(wù)運行方式)安排上，應(yīng)適合這種“項目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀需要，宜采用“項目管理”的業(yè)務(wù)運行方式。而現(xiàn)在的設(shè)計院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計劃部門按照項目編制專業(yè)生產(chǎn)計劃，并下達到具體的專業(yè)設(shè)計部門(崗位)，由計劃部門統(tǒng)一進行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項目數(shù)量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴(yán)重制約效率和產(chǎn)能的進一步提高。 癥結(jié)五：適合多元業(yè)務(wù)生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)還未形成 對于一個具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對生產(chǎn)實現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設(shè)計院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。很多設(shè)計院在考慮組織結(jié)構(gòu)時，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。 設(shè)計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設(shè)計院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設(shè)計人員被分散配置在各個分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。目前，設(shè)計院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理模式。 癥結(jié)六：以項目為基礎(chǔ)的核算分配機制沒有建立 設(shè)計院的資源主要是人力資源，設(shè)計人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設(shè)計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷，如對設(shè)計人員的激勵較弱；缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導(dǎo)致無效勞動；按照專業(yè)部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導(dǎo)致存在不經(jīng)濟的勞動，等等。 之所以存在上述問題，關(guān)鍵在于設(shè)計院沒有建立一套科學(xué)的以項目為基礎(chǔ)的核算和收入分配機制。只有以項目為對象，將項目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產(chǎn)的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎(chǔ)，才可以有效理順各個專業(yè)、分院、項目組、設(shè)計人員之間的關(guān)系，保證整個收入分配的公平、合理。否則，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財務(wù)核算和收入分配機制，項目設(shè)計人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力更難以提升。 |
