[摘 要] 在國家“走出去”戰略的推動下，我國建筑企業國際業發展迅猛，對外承包工程企業也獲得了迅速的成長，但我國建筑企業營業額總和在國際市場上的份額還很低，還有很長的路要走。本文通過對著名的大型國際工程承包商的核心競爭力進行了深入研究，并指出了我國建筑企業國際經營的不足之處，提出了我國建筑企業提升國際競爭力措施。
[關鍵詞] 國際工程承包 建筑企業 競爭力
建筑業是國民經濟和社會發展的基礎產業，是衡量一個國家和地區工業化水平的重要標志之一。而隨著中國加入“WTO”，國際競爭越發激烈，現行的建筑企業的生產經營、組織管理模式、建筑行業不正當保護、行業隊伍建設、組織結構的調整以及現行的建筑法規、標準都面臨著嚴峻的挑戰。提升我國建筑業的國際競爭力是中國建筑企業實施國際化戰略急需解決的重要問題。
1、國際工程承包企業核心競爭力分析
國際工程承包是一個跨行業、跨地域，具有多種業務模式的行業。從土木工程領域到石油、化工、冶金、鐵路、電信等領域，從工業與民用建筑項目到交通、電力、水利等基礎設施項目，國際工程承包業務呈現項目規模大型化、技術工藝復雜化、產業分工專業化和工程總承包一體化趨勢，并由技術密集型向資本密集型、知識密集型領域延伸。許多全球著名大型現代化國際建筑企業在縱跨三個世紀、歷經人類社會發生翻天覆地變化的環境中，在競爭殘酷激烈的市場里能夠長久存續發展、經久不衰，至今依然站在世界之巔的法寶就是打造形成了核心競爭力。每個企業在不同發展階段，或于整體、或于某些方面都有自己的獨到之處，由此形成了其在市場上的競爭優勢，以立于不敗之地。豪赫蒂夫憑借先進的技術、材料和高超的施工技術與優秀的服務；萬喜憑借在主業、規模、融資、專有技術、管理手段、企業文化與品牌等方面的強大實力；布依格斯憑借高精尖技術、商務優勢和獨特的企業文化；柏克德公司主要憑借通過技術發展，可在高難度、高復雜條件下施工和處理復雜的項目，承接利潤率相對較高的工程。由此可見，核心競爭力是全球著名大型現代化建筑企業在市場競爭中制勝的法寶。
針對國際工程業務的服務貿易特點，依據企業核心競爭力理論的新近研究成果，通過對2006年美國工程新聞紀錄的國際工程承包商主營業務的比較研究發現國際工程承包商的核心競爭力主要在四個方面：以核心技術為中心的專業整合能力，以核心業務為主的多元化業務整合能力，強大的融資及資本擴張能力，大型復雜性國際工程的跨國經營管理能力。
1.1、以核心技術為中心的專業整合能力
國際工程承包的專業化和一體化發展趨勢要求承包商必須在某個專業領域具有“精、專、深”的技術水平，提供包括項目咨詢、設計、施工、采購及項目運營等一攬子總承包服務，這就要求承包商必須具備以核心技術為中心，對工程實施過程中的不同專業進行有效整合的能力。
國際工程承包商以核心技術為中心的專業整合能力，是對項目總承包業務進行整合，屬于技術與專業層面的能力。曾經成功實施英吉利海峽隧道工程的美國Bechtel公司，是典型的以核心技術作為競爭優勢的國際工程承包商。其核心技術表現在核電、核動力、近海鉆井石油平臺、海底隧道以及石油化工領域。從秦山核電站項目的設計、采購，到福建梅洲灣火電廠的項目總承包(EPC)；從惠普、杜邦的工業廠房，到深圳國際大酒店等民用建筑項目；從京沈高速公路監理咨詢項目，到香港國際機場工程承包，美國Bechtel公司在中國的業務遍布設計咨詢、技術合作、設備供應、工程承包、項目總承包及合作開發等多個專業和領域。國際工程承包企業在重視提高企業核心技術研發能力的同時培養企業以核心技術為中心的專業整合能力，通過對國際工程承包項目中不同專業的整合，不斷開拓新的市場，配置新的資源，從而獲得新的競爭優勢曾針對企業所在行業的特點，尤其對于服務貿易為背景，以管理效率為主要競爭優勢的行業，其核心能力不僅表現在對核心技術的研發能力，更表現在以核心技術為中心的專業整合能力，以及不斷開拓新市場和整合新資源的能力。大多數國際工程承包商以核心技術、多年的工程承包經驗及專業整合能力涉足相關的領域，為公司不斷開拓新的業務和整合新的資源，成為大型現代化國際工程承包企業長久可持續發展的第一推動力。
1.2、以核心業務為主的多元化業務整合能力
以核心業務為主的多元化業務整合能力，是國際工程承包商通過對產業鏈中有前景的上游或下游產業，如項目投資、設備生產、材料供應或項目運營等，以核心業務為主進行有效整合，形成戰略經營單位，以實現業務協同效果的綜合能力，屬企業戰略層面的業務整合能力。
全球大型工程承包企業無不在多個領域擁有較強的競爭力，在增強專業化水平的基礎上尋找更多產業的利潤增長點。德國Hochtief公司是承擔世界上第一個BOT項目——博斯普魯斯跨海大橋的承包商，公路、橋梁、隧道、機場等大型基礎設施工程承包是其核心業務。雖然經歷兩次世界大戰的洗禮和磨煉，豪赫蒂夫卻一直努力推行其市場多元化戰略，逐步開拓國際市場，不斷尋找新的利潤點。經過多年努力，豪赫蒂夫在新材料、新工藝的探索上形成了自身的特點和競爭優勢，在德國國內逐漸發展成為領先的工程承包企業。Hochtief公司以BOT和PPP等模式，不斷向國際工程承包產業鏈上游拓展，其BOT投資涉及橋梁、公路、機場等基礎設施項目；其PPP投資涉及經營性醫院、私立學校、大型購物中心等項目。同時Hochtief公司向產業鏈的下游擴展，在全球參股和控股幾個國際機場的運營，如希臘雅典機場、悉尼國際機場、德國杜塞爾多夫機場和漢堡機場等。而美國柏克德公司也是在多元化發展的過程中，努力為各個行業領域的客戶提供技術、管理以及與開發、融資、設計、建造和運行安裝等直接相關的服務。其涉足的領域主要有：包括航空、軌道交通和水利工程在內的土建基礎設施、電信、火電和核電、采礦和冶金、石油及化工、管道、國防和航天、環境保護和有害廢料處理以及包括電子商務設施在內的工業領域。瑞典的Skanska公司，其業務由四個戰略經營單位構成：核心業務國際工程承包、住宅開發、商業地產投資、基礎設施和公共工程的特許經營等業務。只有從企業經營戰略的高度，對國際工程承包所在產業鏈的業務進行整合，形成企業戰略經營單位，國際工程承包企業才能從一個專業公司，發展成為以國際工程承包為核心業務、具有多個產業鏈業務協同能力、綜合實力強大的跨國公司。
1.3、強大的融資及資本擴張能力
國際工程承包發展的新趨勢表明，融資能力越來越成為國際工程承包商獲取項目的關鍵因素。強大而又穩定的融資能力，已經成為國際工程承包商的核心競爭力之一。全球著名大型現代化國際工程承包企業的經營歷史過程中，基本上都是利用通過發行股票、發行企業債券、買賣期貨和投資基金等形式進行資本運作突破企業發展瓶頸，達到增值資本、壯大實力、多向擴展和籌措資金等目的，促使企業超常發展。
資本擴張是企業超常發展的助推器。收購兼并是全球著名大型現代化國際工程承包企業資本擴張中運用最多的手段，如瑞典Skanska公司第一位的戰略能力就是可重復的收購能力。從1989年開始，Skanska公司開展了頻繁的收購活動，其中1998—2001年成功地進行了十多起收購，包括芬蘭PolarOY、美國Tidewater和挪威Selmer等公司。1997年該企業的營業收入和營業利潤分別是49577（百萬瑞典克朗，MSEK）和796（MSEK），2005年分別增加到了124667百萬瑞典克朗和5 000百萬瑞典克朗，規模急劇放大。Skanska購并活動的特點是圍繞公司發展戰略“集中于核心業務”，購并的公司都以建筑或項目開發為主業。法國的萬喜公司也是在不斷的并購中發展起來的，其歷史就是一部企業并購發展史，它在許多行業領域通過并購獲取了頭把交椅。早在1888年，萬喜就并購了當時歷史悠久的建筑企業SGE，成為法國最大的建筑企業之一；1999年收購了美國的Filter公司，2000年與GTM公司強強合并，成為世界上最大的建筑服務商； 2005年萬喜又收購了著名的公路特許經營商ASP，成為法國最大的公路特許服務商和歐洲領先的交通基礎設施特許經營商。通過收購兼并實現資本了擴張，擴大了企業規模，提高了企業的經營效益，降低了交易成本，形成了市場優勢，實現了多元化經營，提高了管理能力和水平。
1.4、大型復雜性國際工程的跨國經營管理能力
國際工程規模大型化和技術復雜化趨勢，使得傳統的項目管理理論和方法，難以有效解決大型復雜性國際工程承包中所面臨的諸多問題。大型復雜性國際工程的跨國經營管理能力，要求承包商對項目實施的參與各方和利益相關各方，通過共同的價值目標，形成一個利益共同體，積極發揮各方優勢。全球著名大型現代化國際工程承包企業的發展歷史表明，所有的企業都是從國內市場起步，然后以本國市場為基地，逐步走向世界，逐漸培養大型復雜性國際工程的跨國經營管理能力，發展成為大型跨國公司。如瑞典Skanska公司最為典型，公司成立伊始就將觸角伸到了國外，在其成立的第二年承接了來自國外的第一個業務——英國國家電話公司62英里電話線水泥管道的施工安裝項目。1902年進入俄羅斯市場，在圣彼得堡生產水泥管，隨后進入中東和非洲市場。上個世紀70年代進入了波蘭、前蘇聯地區和美國市場。從1971年進入美國市場承攬曼哈頓63街地鐵項目開始，先后收購了十多家當地公司。從1998－2001年，Skanska在歐洲大肆復制美國模式，取得了巨大成功，先后進軍捷克、芬蘭、丹麥、德國和拉美市場。通過一系列的國際擴張，公司的總營業額增長了四倍多，至今國際市場份額的比例上升到了82%，使斯堪斯卡公司成為一個高度國際化的大型承包商。跨國經營管理能力是Skanska公司發展成為全球著名大型現代化國際工程承包企業的必要條件。通過跨國經營擴大了市場范圍，實現了規模化經營，發展了對外投資，加速了資本的國際化流動，促進了先進科技和管理的國際化轉移。
2、我國建筑企業國際業務發展現狀
在過去30年中，我國建筑企業對外工程承包事業遵循“平等互利，講求實效，形式多樣，共同發展”的原則，依托我國產業競爭實力的不斷提高，伴隨國家外向型經濟發展戰略的貫徹實施，與對外開放大業同步發展，不斷抒寫輝煌。1979年，中國公路橋梁工程公司中標伊拉克摩蘇爾四橋項目，工程造價金額為3352萬美元，成為當年我國對外簽訂的最大工程承包項目。30年來，我國建筑企業對外承包的大型工程項目的規模記錄被不斷刷新，業務規模實現跳躍式增長，我國對外工程承包和設計咨詢業務總量規模持續快速擴大，先后突破1億美元、5億美元、10億美元、60億美元和80億美元大關。到2007年的776億美元和406億美元，年均增長率分別達到31.88％和29.37％。截至2007年底，我國對外承包工程累計完成營業額2064億美元，簽訂合同額3295億美元；對外工程設計咨詢累計完成營業額22.2億美元，簽訂合同額37.8億美元。2008年1-5月份，我國對外承包工程完成營業額167.2億美元，同比增長31.3%；新簽合同額372.1億美元，同比增長61.3%，合同金額在5000萬以上項目126個，合計274.4億美元，占新簽合同總額的73.7%。截至2008年5月底，我國對外承包工程累計完成營業額2231.5億美元，簽訂合同額3667.4億美元。在業務總量規模快速增長的同時，我國對外工程承包的單項規模也在急劇增大，單項合同金額屢創新高。2006年由中國中信集團公司和中國鐵道建筑總公司聯合體中標承建的阿爾及利亞東西高速公路的中段和西段項目總金額62.5億美元；由中土公司中標的尼日利亞鐵路現代化項目合同額83億美元，接近世界超大型工程項目的最高規模，鋪軌總里程達2730公里，全部采用中國鐵路技術標準建設，成為我國技術標準國際化的一大突破，標志著我國建筑企業國際競爭實力的顯著增強。
中國建筑工程承包企業已經在競爭中逐步積累了經驗，提升了中國建筑企業的產業競爭力，造就了“中國建筑”、“中國土木”、“葛洲壩”等一個個國際知名的中國品牌。中建總公司以“中國建筑”品牌戰略贏得了阿爾及利亞80%的工程總承包業務，中鐵工，中鐵建作為中國建筑品牌更是連續兩年入選世界品牌500強。雖然中國建筑業已具備一定的國際競爭能力，但與國外一流建筑企業相比還有較大差距，尚不具備與之抗衡的能力。中國建筑企業在參與國際工程建筑項目時，不僅要與國際承包商共同迎接具有共性的挑戰，而且還將跨越我們自身不足帶來的障礙。
首先，我國建筑企業缺乏復合型的國際工程總承包管理人才。盡管經過了近30年的改革開放，但我們企業走出國門的畢竟還是少數，國際化發展經驗不足，對國際規則不了解，在紛繁蕪雜的國際經濟環境下，不能運用東道國或地區的法律有效地保護自己，增加了國際化發展的風險。人才缺乏一直是影響我國對外工程承包的主要問題，是我國企業與國際大承包商之間存在較大差距的重要原因。特別是目前的國際鐵路項目對承包商提出了從單純施工承包向咨詢-設計-項目管理-施工（采購）-運營等系統性的承包方面轉變的要求，招標業主需要的是更系統的服務和完善的建筑產品輸出，中國承包商的管理水平、人才結構、人才儲備都需要快速提升與加強。企業需要能夠與國外合作伙伴流暢溝通、熟悉國外市場環境和規則、又懂技術能管理的復合型人才。
其次，宏觀經濟影響我國建筑企業的國際競爭優勢。人民幣對美元已經突破6.8關口，而市場的升值預期仍然較強。人民幣升值對中國承包商的影響很大，大型項目的施工周期往往很長，且合同大多以美元計價，人民幣的升值將直接減少企業的利潤。在人民幣仍面臨巨大升值壓力的情況下，中國企業在國際工程承包市場的競爭優勢被削弱。目前中國經濟面臨高通脹的壓力，緊縮的貨幣政策會對企業經營產生很大的影響。銀根緊縮，企業貸款難度增加，需要前期大量投入的工程承包行業受到影響更大，不利于我國建筑企業承接大項目。
第三，我國建筑企業融資能力弱。國際工程需要承包商帶資承包，與國際大型建筑承包企業相比，我國建筑企業的自有資金少，不能滿足承包大型國際項目流動資金的需要；并且我國的建筑總承包企業在國際上的聲譽和一些國外大的總承包商還有很大差距，取得國際金融機構支持的難度相當大，而我國銀行對企業的信貸限額度不能滿足承接國際工程的需要。我國的出口信貸利率比其他國家貸款利率高、還款期短，降低了我國建筑企業在帶資承包的國際工程項目中的競爭力。
3、提升我國建筑企業國際競爭力的策略
在我國建筑企業踏入國際市場后，雖然取得了一定的進步，但與發達國家的承包商相比還有很大差距。因此，要想在國際建筑市場上站穩腳跟，我國建筑企業當務之急就是要提高企業核心競爭力。只有擁有了整體的、強勁的核心競爭力，總承包企業才稱得上是知識密集、技術密集、資金密集的管理型企業，才能向業主提供優質的集勘察、設計、施工、項目管理為一體的一條龍服務，才能在國際市場上勇立潮頭、所向披靡。
3.1、制定符合宏觀經濟形勢企業長期發展戰略
發展戰略是企業一定發展時期的市場、利潤、資源、技術、戰略定位的整合，對于企業的發展有著航標燈的重要意義，是培育國際競爭力的基礎。企業要根據全球經濟一體化、區域經濟一體化的宏觀經濟大背景和國家“走出去”戰略，通過與國際標桿建筑企業的比較，制定完善的科學發展戰略，并依照經濟形勢的變化和企業實力的變化，修訂和完善戰略中不合適的部分，為企業整體發展戰略服務，才能為企業培育國際競爭力提供基本條件。
3.2、提升核心技術，加大企業科技投入
隨著工程規模的擴大，建筑工程承包業在規模經濟下實現了單位運營成本降低，企業要生存和發展必須要有過硬的技術，缺乏核心技術作支撐，就必然會處在國際分工的低端，缺乏競爭力，在國際化運營中流失大量利益。中國建筑業雖已具備一定的國際競爭能力，但與國外一流建筑企業相比還有較大差距，尚不具備與之抗衡的能力。因此，中國建筑施工企業要取得國際化經營的成功，就必須堅定不移地走自主創新之路，大力培育自主核心技術，要適應國際工程項目功能新、體量大、施工難度大的新趨勢，加大建筑科技資金投入的力度，提高建筑管理的科技含量，運用計算機網絡和多媒體技術等現代科技手段，科學地進行工程報價、設計和管理。推進建筑業的工業化，使構件、配件生產標準化、通用化，建筑制品生產專業化、商業化。加快設備更新步伐，采用國內外新機械、新設備，淘汰落后的建筑機械設備，減低勞動強度，提高生產率，不斷提高建筑隊伍的技術裝備水平和施工能力。
3.3、構筑人才優勢，建立以人為本的國際化人資體制
開放的國際建筑市場為我國建筑企業參與國際工程承包業務提供了更好的發展機遇，但國際工程發包方式的變化，多媒體、電子商務的普遍應用及科技進步對工程方面的人才要求日益提高，國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉化為技術、管理密集型資源，國外科學的人力資源管理模式將沖擊國內的人才管理模式，培養復合型人才是企業適應國際市場要求的必然選擇。中國建筑企業要取得跨國經營的成功，應培訓和鍛煉一批懂外語、通商務、精技術、會管理的復合型國際工程管理人才，從依靠勞動力的數量優勢轉向依靠勞動力的質量優勢。建立、完善國際化人才的引進、使用、培養與激勵機制，培養和造就一支有理想追求、職業素養好、市場意識強、熟悉國際規范與國際慣例、具有較強國際化運營能力的職業經理團隊和國際化人才隊伍。尊重人才，關心人才，用好人才，成為中國建筑業“以人為本”管理理念的根本出發點和最終歸宿。
3.4、強化管理機制，構筑建筑企業參與國際競爭新優勢
經濟全球化對中國建筑企業的影響將十分明顯，它既有利于國際范圍內建筑業生產要素的優化配置，又將使發展中國家和經濟弱勢國家的建筑業，在競爭中面臨更加嚴峻的挑戰。中國建筑企業必須開發研究適應自身需要、能反映企業個性且與國際慣例接軌的科學管理模式，才能保證企業組織結構科學合理，在管理上才具備真正意義上的國際競爭力。因此企業應把提高競爭力的重心放在管理體系的建立方面，進一步轉換企業的內部機制，強化企業自我發展、自我約束機制，增強企業內部凝聚力，加強三項制度改革，建立適應“WTO”要求的管理體系。國際建筑業水平的國際認證主要包括：ISO9000質量體系認證，ISO14001環境管理體系認證，OHSMS職業健康安全管理體系認證。中國建筑業應抓緊三大國際標準認證，并建立有效的管理機制，從而提高與國外同行競爭的能力。
3.5、提高建筑企業信息化程度，增加進入國際建筑市場機會
二十一世紀是信息時代，國際建筑工程信息通過各種渠道廣為傳播。中國建筑業企業應大力推廣運用現代化的管理方法和手段，特別是計算機技術和網絡技術，在收集市場信息，投標報價、施工設計、企業管理、經營決策等方面應普及應用計算機，提高經營決策質量，降低管理成本，國內少數特大集團已開始嘗試建立（博士后流動站），以期更好地實施科技創新戰略，增強企業的國內國際競爭力。另外建筑建筑企業應建立自身的信息網絡，通過海外機制和以世界各地的承包商、代理商、供應商及駐外使館、經商處等為中心，建立國際信息網絡，不斷拓展信息渠道，以便及時準確反映世界建筑市場情況，及時捕捉和掌握國際承包市場的信息，增加進入國際建筑市場的機會，為中國建筑業開拓國際工程承包和勞務合作創造條件。
4、結束語
從國際工程承包巨頭的發展可以看出：企業發展首先要形成自身的核心競爭力，在達到一定的規模之后再去擴展新的領域，這種“先做強，再做廣”發展歷程值得中國建筑企業借鑒。我國建筑企業在國際化戰略的過程中，應該積極關注國內外同行業企業的做法、技術，找到標桿企業的成功做法，學習大型國際工程承包商做強做大的經驗，學習借鑒相關領域企業的理念和業務流程，提升核心競爭能力。
（作者 杜超 中國鐵建股份有限公司成都地產公司）
