北京建工是我國建筑行業大型國企，至今已經走過57個年頭。在新時期轉變發展方式，調整產業結構的大環境下，北京建工集團提出了打造上市平臺，實現跨越式發展的目標。董事長張文龍在接受本刊專訪時表示，北京建工集團提出了具有集團特色的“四化一加強”為主線的戰略措施，著力提升企業經濟效益，規范運作，大力推進集團整體上市。
北京建工集團董事長 張文龍
《中國建筑業》：在國家轉變發展方式，調整產業結構的政策的大環境下，北京建工集團目前最重要的工作是什么？
張文龍：北京建工集團在發展過程中，一直不斷適應時代需要進行改革調整，才獲得了今天的規模和成績。現在，企業面臨后經濟危機和國家調整產業結構、轉變發展方式的歷史機遇。北京建工集團加快了產業結構、產權結構、經營結構的調整，提出了打造上市平臺，推進集團整體上市的要求，以使企業擁有強大的競爭力和持續的發展力。
上市是企業實現跨越式發展的途徑，是打通資本市場的融資渠道，不僅有利于獲得工程建設項目，同時能促進相關業務如房地產的發展。從北京目前的經濟環境看，后奧運時期建設世界城市的目標將成為北京未來發展的新定位。這客觀上要求北京的經濟發展更加趨向于發展環保、低碳的第三產業，高污染、高耗能的工業和制造業必將被淘汰。在這個轉變發展方式的過程中，北京建工集團正全面謀劃集團的上市工作，這是目前的工作重點。
在具體的操作上，集團以科學發展觀為指導，提出了“四化一加強”的戰略措施，一是業務國際化；二是產權多樣化；三是資本市場化；四是管理科學化。“一加強”是指加強黨建和思想宣傳工作。以“四化一加強”為主線，我們還提出了“四個經濟”來配合它的工作。分別是：踐行人才經濟，提高企業員工素質；踐行信息經濟，引領企業適應市場；踐行科技經濟，力求企業創新領先；踐行法制經濟，確保企業長治久安。
《中國建筑業》：在項目承包的管理方面，北京建工集團推行了項目管理責任承包制，請您談談相關情況。
張文龍：對于建筑企業來說，無論是國有企業，還是民營企業，都是以承包為主。就我國現在的市場體制來說，主要有兩種承包責任制：一是管理責任制承包，二是完全的經濟責任制承包。管理責任制承包多用于集團型的國有企業，完全的經濟責任制承包多用于規模較小的民營企業。
管理責任制相比于經濟責任制而言，更注重責任管控。北京建工集團為此成立了一個專門的事業部，對一些投資額巨大的項目如天津西站等推行“四個集中”的管理，進行重點管控。“四個集中”是指資金集中使用、材料集中采購、勞務集中管理、設施集中調配。通過這種形式，并配合信息化平臺的搭建，對項目承包過程中的各個環節進行綜合控制。此外，我們還通過“四個落實”，即以工作業績落實政治責任、以創新管理落實法律責任、以承包機制落實經濟責任、以無私奉獻落實個人責任來落實具體工作中的權責，取得了很好的效果。
《中國建筑業》：在轉變發展方式上，北京建工集團今后有什么規劃？
張文龍：受后經濟危機的影響，面臨國家調整結構，轉變經濟發展方式的宏觀政策，集團將如何發展成為我們面臨的重大選擇。要把集團做成百年老店，擁有強大的競爭力和持續的發展能力，就必須加快結構調整和上市步伐。過去五年的發展使北京建工集團已經初步奠定了建設具有國際競爭力的新型企業集團的基礎，在“十二五”期間，集團必須把握好北京市打造“世界城市”和建設“人文北京、科技北京、綠色北京”的契機，加快經濟發展方式轉變，做強主業、優化結構，著力提升企業經濟效益；規范運作，大力推進集團整體上市，構建“各成員企業形成核心競爭力，集團具有整體合力和高端競爭優勢”的發展格局；培育自主創新能力，全面提升企業經營管理水平，不斷向建設具有國際競爭力的新型企業集團目標邁進。在制定“十二五”規劃時，集團首要是理清企業自身的目標和定位，提出了圍繞“一個目標”，打造“兩強企業”，立足“三型標準”，形成“四跨格局”的發展目標。“一個目標”即：建設具有國際競爭力的新型企業集團；“兩強企業”即：位居中國企業500強同行業前列、成為全球最大225家國際承包商中知名企業；“三型標準”即：成為學習型、創新型、質量效益型的企業集團；“四跨格局”即：成為跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營的企業集團。
北京建工集團實施“雙主業、多板塊”的產業發展戰略，以工程建設和房地產開發業務為主業，主業比例占總體業務的85%，圍繞主業進行多元化經營。積極發展工業，大力培養節能環保和服務業等新興業務，不斷完善和發揮“產業鏈”優勢，形成集團整體綜合競爭力。鞏固“雙主業”的核心能力和主業地位，“多板塊”做精做專，尋求差異化發展，提高設計、咨詢和科技研發能力，加速發展綜合性、一體化業務，提升高端競爭能力。在區域布局上不斷加速“走出去”步伐，立足全國和全球市場，形成北京、京外、境外三大市場的格局。在經營方面，進一步強調集約化管理，注重發展“大市場、大業主、大項目”，對標國內行業領先企業和優秀國際承包商，向行業高端不斷升級，從而實現發展方式的轉變。在管理方面，不斷理順集團架構和母子公司管控模式，充分發揮集團母公司規劃中心、決策中心、投資中心、資源配置中心、考核中心的“五中心”作用，子企業在集團整體框架下蓬勃發展，形成由若干家經營規模百億元級、五十億元級、三十億元級企業構成的強有力的子企業群。
