疫情中的生活就像一出跌宕起伏的連續劇，不知道下一集將要上演的是解封還是隔離。面對各種不確定，也看到許多人正在經歷的艱難和焦慮，突然很想分享兩個故事。
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2003年，上海思偉正式成立的第三年。那個時候，行業初興，商品砼發展蒸蒸日上，對控制系統的需求也是與日俱增。
但當時的控制系統，大多是進口或國產的廠家配套系統。進口系統，語言不通，操作困難；國產廠家，設備還在不斷優化，系統設計又缺乏交互，操作體驗非常不佳，一個小故障就需要全面排查。
而思偉的控制系統由于其易用性和較好的交互體驗，口碑相傳之下，迎來了加速擴張的時期。在最初的兩年時間里，我們的服務范圍快速從上海，擴展到江蘇、北京、天津等城市。
但2003年，也是非典肆虐的那一年。
仿佛是瞬息之間，非典在幾個重要城市擴散開來。與現在相似，工地停工，恐慌情緒蔓延，社會經濟停滯。還能清晰地記得，從北京到上海的火車，以往長長的列車人聲鼎沸，非典期間變成了寥寥幾節車廂，乘客更是屈指可數。
現在回過頭去看，那段疫情似乎也就持續了半年多的時間。但對于當時身處其中的人們來說，卻是從未有過的迷惘和無力。我們不知道生活什么時候才能回歸正常，不知道山窮水盡后的柳暗花明在哪個方向。
面對種種的不確定，有的伙伴選擇了放棄，有的伙伴選擇了堅持。不久以后，非典過去。新一輪基建大潮來襲，混凝土行業開始增速反彈。從整個2003年度來看，混凝土產量反而比前一年猛增了52%。江浙兩地的年產量遞增率更是達到了驚人的122%、150%。
而思偉堅持下來的伙伴們，在那一輪的疫情中，明確了兩件事：大力提高研發投入、組織轉型。
重視研發能力：混凝土企業在快速成長過程中產生各類不同的產品需求，過去拿來就用的產品邏輯已不再適用；只有加大研發投入、提高產品研發能力，才能始終將滿足客戶需求放在第一位。
組織轉型：非典發生以前，公司初創，人員不多，組織分工并沒有那么明確；疫情沖擊之下，服務勢必受到影響；通過組織轉型，加大專職服務部門的建設；同時還重點提高了團隊的高效協同，保證了服務的高效和便捷。
這兩件事的推進和落實，很大程度上提高了我們服務客戶的能力，也為我們后來走向全國奠定了根基。
2
近二十年后的今天，我們又一次遇到疫情，也看到、聽到行業中許多聲音在說艱難。
很艱難，因為確實有許多企業面臨困境。但從過去兩年思偉服務的客戶故事來看，艱難也并非全然艱難。
我們服務的很多優秀企業，不僅保持了較高的增長態勢，同時也持續推進著企業的數字化轉型與組織轉型。
泉州有一家知名的民營企業，我們合作了很多年。疫情前他們共三條生產線，年產量約70萬方；到去年，產量增加到90萬方。
還有一個很直觀的數據是納稅額。2018年，這家企業的納稅額是500多萬；但在疫情嚴重的2020年度，該數字已增長到1000多萬。
盡管許多人感到大環境艱難，而這種艱難跟疫情的關系并不大，更多還是轉型的陣痛，但泉州這家企業卻依然保持著持續的增長態勢。特別是從70萬方到90萬方，還是他們在疫情期間，沒有新增一條線、沒有新增一輛車的情況下完成的，甚至人員還精簡了10%以上。
在這個過程中，他們做的一個重要動作就是狠抓數字化轉型。全面上線砼行一體化系統，推進各團隊高效協同與精細化管理，其效果也是顯而易見的。
這個過程中，上海思偉所做的，就是不斷為客戶的數字化轉型賦能。其實，這也和我們20年來堅持研發投入、堅持組織轉型是分不開的。
近期，他們計劃新擴建到五條生產線，產能還將成倍增長。
3
面對相同的不確定，如果說03年的我們對未來還帶有迷惘，那現在的堅持顯然是更有底氣的。
當我們回顧乘風破浪的這些年，其實可以發現，無論環境或事件有何不同，但有些共性的東西是不變的。
無論是疫情帶來的艱難，或是產業變革導致的艱難，都不是不可逾越。迎難而上，向內依靠的是堅持不懈的創造力和行動力，向外謀求的是應勢借力合作共贏。
面對未來，上海思偉始終堅定且堅持為混凝土從業者建立連接，構建面向未來的行業新生態。我們相信，數字化可以讓混凝土更有價值，愿積極主動與砼行們攜手構建持續盈利、高度協作、可持續發展的命運共同體。
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